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管理職の自己理解とコミュケーション力強化（1日研修導入）
直接のきっかけは、上司の厳しい指導により若手技術者が萎縮しているとの声でした。
ところがその上司にヒアリングすると、強い指導をしたとの意識が無く、またコミュニケーションの取り方にも問題があることがわかりました。
更に掘り下げると、部下とどのようにコミュニケーションを取ったら良いのか分からない上司が多く、生産性の高く仕事をしてもらうために適切なマネジメントとは何か、あらためて習得する必要性を感じました。
単に「パワハラをなくすためにどうするか」という知識重視の対処療法的なアプローチではなく、
管理職自身に自分のマネジメントスタイルがどういうものかを気付かせて行動変容を促す、原因療法的なアプローチに興味を持ったためです。
導入後のご感想
技術系のライン管理職全員を受講対象としたため、当事者意識が低い人が含まれており、真剣に受講 してくれるかどうか不安でした。
しかし事前に検査していた結果を振り替えることからスタートし、その検査結果の意味を理解することで研修に引きこまれて行き、活発に議論がされ、自分ごとと捉えてもらえ、所期の目標以上の成果があったと思います。想定以上の成果が上がったと判断しておりますので、当社内だけでなくグループ会社へも展開を検討していきたいと考えております。
経営陣の一人がテレ東「ＷＢＳワールドビジネスサテライト」を視聴し、 会議で話題になりました。従来、パワーハラスメント予防の目的で、弁護士や社労士による講演や研修を実施してきましたが、参加者が他人事で聞いていて効果に疑問を感じていたことが背景にあります、。
グローイングの無料セミナーに人事部員２名にて参加し、その際に適性検査を受検しました。そこで「客観的に個々人に気づきを与えられるツール」だと判断し、適性検査及び研修の導入に至りました。
「パワハラの行為疑いが見え隠れしているが、当事者意識がない管理職自身にマネジメント上の問題に気づきを与え、行動変容を促せるかどうか？」といった心配（不安）がありました。
ただ研修参加中に、職員の顔つき等を確認していると、パワハラ振り返りシートで出力されているコメントや研修講師のコメントから、【管理職自身にパワーハラスメントを「起こす」もしくは「起こしている」リスクがある】ことに気づき『ドキッ』とした表情を確認できた場面がありました。
この検査・研修が有効に働くであろうと思える瞬間でもありました。
平井社長・菊池講師の両名には大変お世話になりました。
平井：湯澤さんのお客様ではどのような経緯で「パワハラ振り返りシート」の導入を決定されたのですか？
湯澤：企業のトップがハラスメントに対する危機感があり、対策をしなければというのが出発点で研修講師を探しされていたようです。なかなか社内で注意喚起しても、聞き流されてしまいがちな状況があり、社外の力を使おうということでした。
平井：お客様の会社ではパワハラが問題になっていたのですか？
湯澤：実際、同社ではパワハラの事案は多かった訳ではありません。ただ、このままほっておくとパワハラになりかねない事案が散見されてました。ですのでまだ芽が出ないうちに問題となっている社員を含め、検査を使って客観的に自分の言動を振り返ってもらうのは効果がありそうだということで興味を持ってもらうことができました。
平井：人事の方にはどのように評価されましたか？
湯澤：人事からは「気づかせるのが研修の目的」と事前に伺っていましたので、参加者に「そういう言動をとっているかも、パワハラをしているかもと気づかせて、また自分は気づいてないけれど相手を傷つけているかも」と気づいてもらう成果に向かって検査と研修を実施しました。研修後のアンケートで共通していたのは「自分もパワハラをしていたのではと気づきがあった」と感想を書いた人も多く、人事部の皆さんから「今回の目的は達成できた。」というご評価を頂けました。
検査について特に人事の方に評価頂いたのは、結果がフィードバックされるまで、「パワハラのリスク」が測定されることが受検者に気づかれることなく、あくまでも管理者としての「自分自身の振り返り」のための適性検査として実施できたことでした。そもそも検査エンジンになっている行動価値検査は自分を作りづらい設問設計にはなっているため、受検者がより素の自分に向き合ってもらうことができたと思います。
平井：検査結果を参加者に返した際の皆さんの反応は如何でしたか？
湯澤：気になって隣を覗いて見たり、「やっぱり危ない」と笑いが起きたりしていました。人事から「この人は気になっていて・・・」と相談された方はやっぱり検査結果を人に見せないように閉じちゃうとか。よく検査結果をフィードバックする研修では、お隣同士やグループで見せ合うというようなことをやるのですが、今回は強制的に見せ合ってもらうということはしませんでした。「見せたくない人は見せたくない」ということでいい。見せたい人は先に自分を開示して、相手が「見せたい」ということであれば他の人の結果を見るようにしてくださいと促しました。
平井：フィードバックに際してはどのようなことを意識されましたか？
湯澤：先ほどの内容に加えて、スコアが低く出ればパワハラのリスクだけがとにかく高くなる訳ではなくて、行動がプラスに出ているときは問題ないのだから、そこは積極的に伸ばした方が良い訳です。
ただ行動がひょこっとマイナスに出た時に自分で気づかないでやっていると、後で「パワハラだ」と言われて「なんで？どこがですか？」と一番自分が腑に落ちないでしょう。やっていて気づけないと繰り返してしまう可能性もあり怖いので、前もって、どういうところが危険度があるのかということを知りましょうと伝えています。
平井：パワハラの事案となっていた参加者の方に変化はありましたか？
湯澤：実は声のかけ方、出し方が、これまで部下が相談しても「それはダメだろう」と、すぐ反論していた人が一回、受け止めてくれて対応が変わったという話がありました。
平井：どのような会社に管理職教育用Web適性検査「パワハラ振り返りシート」は向くと思いますか？
湯澤：今回は多店舗展開型の会社でご導入頂いた訳ですが、店舗で実績上げた方が本社にいて、カリスマで逆らえない存在であったり、店舗内で本社で目が行き届かず、店長に権限が集中しているので、多店舗展開している企業は同じような問題があるのでしょう。
一定の社員規模であっても、コンプライアンス教育が行き届いてないことが多いため例えば飲食などであれば風営法を守ることと同様にパワハラに取り組んでほしいなと思います。
平井：パワハラの傾向を見るという意味で、他社の検査と比較してどうですか？
湯澤：いろんな検査があって結果レポートがあるが、ほとんどの検査は総花的に傾向が出力されて、「だから何？」となりがちです。パワハラ振り返りシートはパワハラにフォーカスして出力されるので、そこで問題を抱えている会社にはしっかり示唆を提供できます。
また他社検査ではその結果を見てパワハラの可能性を判断することはできないのではないかなと思います。検査の内容としては性格・パーソナリティを見る検査が多いと思うのですが、パワハラは行動・言動・態度を見ないと本人の納得度が低いでしょう。
その点、管理職教育用Web適性検査「パワハラ振り返りシート」は行動価値（どんな行動を重んじているか）を測定し、アカデミックにも信頼性ある行動価値検査を検査エンジンにしているので納得感が高いです。
平井：今日はありがとうございました。
このたびはご指導いただき御礼申し上げます。 今回のメンバーの大半は、営業職で成績優秀者が集まっております。 成績優秀な営業担当者は、自分に自信がある傾向もあり、往々にして 部下にも同じものを求める傾向があると過去から思っていたところです。
ハラスメントは、行為者、被害者ともに大きな傷を残すことになりますし、 会社としてもリスク管理の観点からも今まで以上の取り組みが必要だと 認識しているところです。
今まで適性検査結果をフィードバックするような研修を実施したことがなく、今回は受講者にとってとてもインパクトのある研修になったと思っています。特に、「パワハラの主たる原因は、マネジメントセンスの欠如」であることは、受講者の方にとって響くものであったと思っています。
まずは自分の行動特性を知り、その特性に潜んでいるリスクに気づいてもらうことができたと感じています。
「なんとかX部長に改心を促す方法はないか」と社長から管理担当役員のAさんは相談を持ちかけられました。
X部長は創業以来、社長と共に働いてきた生え抜き。20年近く在籍し、ある時には会社の危機を救うほど大活躍をしてきた会社の功労者です。
Aさんは、その実績から自信もプライドあり、気も強いX部長を思い浮かべつつ、「社長の気持ちも分かるがどうX部長を諭したものか」と頭を抱えてしまいます。
創業以来、「社員は家族。家族同様に大切にしたい」と考えてきた社長です。パワハラなんて絶対に許せませんし、そんな自分の考えを知りながらパワハラを起こしているX部長に社長は当初強い憤りを感じたそうです。ですが、一方で長年働き続け、時として会社を救うような活躍をしてきたX部長にも情もあります。将来の役員候補としてまだまだ活躍して欲しいと期待もしていました。
社長はX部長に短気で言葉が荒いところがあるのは分かっていましたが、仕事ではいざという時に本当に頼りになる存在なのです。
『パワハラ振り返りシート』は日本心理学会でも論文発表されている行動価値検査の結果を元に出力されます。36問のWeb検査ですので手間もかかりません。
顧問社労士の説明によると、「検査の設問には受検者にパワハラを想起させる質問は入っていません。つまり自分を飾ったり偽って受検される可能性がないのです。何より客観的に受検者がパワハラを起こす、もしくは起こしているリスクを把握できるのがポイントです。客観的に『あなたはパワハラを起こすリスクがある』と数値で出力されるので説得力があります。」とのことでした。
また導入にあたってアドバイスも今のAさんにぴったりの内容でした。
「自分自身の行動を振り返るという名目でX部長が管轄する部門だけでなく、事業部全体で適性検査を受検してみましょう。パワハラを受けている社員の状況やX部長の部門の雰囲気をつかむことができます。」
そして、「会社としてさらに成長していくため、社員それぞれが自分のビジネススタイルを振り返ろう」と社長が音頭をとる形で検査受検がスタートしました。
受検後、検査結果のフィードバックを受けつつ、結果を見つつと「見て書いたのではないか？」と驚くような組織の分析結果で社長も管理担当役員のAさんも驚きました。まさにパワハラを起こしている本人が炙り出され、パワハラを受けている社員のストレス状態や、萎縮している部門の雰囲気が現れていました。
結果は社長からX部長に伝えられました。客観的な数値で自分やパワハラを受けている社員の状況、部門の状況を確認したX部長にいつもの勢いはなく、率直に反省されたそうです。
その後、X部長からパワハラを受けた本人にも謝罪がなされ、自分の傾向を踏まえて、仕事の進め方について社員と積極的にコミュニケーションをとるようになったということでした。
上下関係に厳しい
体育会系気質の組織風土
「もうまるで他人事。今年も研修を予定しているが、どうした良いものか・・」物流業を営むA社では毎年管理職を対象に「パワーハラスメント予防研修」を弁護士や社労士さんなどを招いて実施しています。研修を担当している人事総務部のOさんは頭を悩ませていました。
会社の雰囲気が体育会気質で、Oさんは本社や物流センターでの管理職の社員への指導を見るにつけて「これは下手をするとパワハラ」って言われかねないなと感じています。離職率も40％前後と高く、退職理由に「管理職（上司）との相性」を挙げる人も多く見受けられます。それでも管理職に問題意識がないのには理由がありました。
その理由は管理職は本社も物流センターも現場を経験してきた生え抜きの社員でほぼ構成されていることにありました。つまり、管理職自身も若い頃に同様の指導を受けて育ってきているので、パワハラと言われかねない指導が当たり前の雰囲気になっていたのです。それで「パワーハラスメント予防研修」を実施しても、研修アンケートや感想を直接聞いても「自分には関係ない」と他人事なのです。
ある日、Oさんは人事担当者が集まる勉強会でパワハラを起こしたり、起こしていたりするリスクを測定できる適性検査を開発している会社をたまたま知り、グローイングに電話しました。
グローイングの担当者によると、「パワーハラスメントの定義や裁判所の判例、ちょっとしたコミュニケーションのコツ程度を伝えるだけでのハラスメント予防研修では参加者に響かない」と問題意識を持っている企業は多く、そんな企業から「参加者自身にパワーハラスメントという視点から振り返りを与えて刺激したい」と問い合わせが増えているとのことでした。
パワハラ振り返りシートで自己理解を促した上で研修実施
確かに部下とのコミュニケーション上、自分にどのような点でパワーハラスメントを起こすリスクがあるのか把握して、自分にもその可能性があると認識することができれば「自分事」としてパワーハラスメント予防研修を受講できるはずだと感じました。
『パワハラ振り返りシート』の出力サンプルを見るだけでもリスクがどんなところにあるのか一目瞭然ですし、受検者の傾向に合わせて助言や自分がとりがちな言動が記載されていて、「こんなことあるかも」とはっとさせられます。
折角ですので、Oさんはグローイングのコンサルタントと話をして、付属している『利用の手引き』を元に、Oさん自身が講師となって管理職に振り返ってもらう時間を弁護士さんが話す前に研修内作ることにしました。
結果は参加者達に大受けでした。結果を参加者に返すと「わー、あるある！」「やばいなー、俺」と方々から声があがったり、「なるほどなー」と感心する声なども聞こえました。
これまでは居眠りする人が多数でるような雰囲気だったのですが、その後の弁護士さんのパワハラ予防研修では多くの質問が研修中にされるなどかなり活発なものに変化しました。その様子を見て、Oさんは「振り返りを与えて良かった」としみじみ感じたそうです。
『パワハラ振り返りシート』を出力する適性検査は『どんな行動に重きをおいているか？』を問うもので行動価値検査と呼ばれています。グローイングの担当者からは行動価値は置かれている環境（例えば上司が変わる、職場が変わる）などで変わってくる可能性があり、定点観測すると良いと薦められました。
折角、毎年管理職研修をやっていることもあり、毎回自分の部下指導のスタイルを振り返る意味でも効果的だなとOさんは考え、来年も検査を実施することにしています。
「もう二度とあんな人間は採用したくない。」建築業を営むKさんは思い出しただけでも不愉快そうに話をします。K社長の会社は３０名強の従業員がいます。K社長が不愉快に感じているのは、既にもう退職をしている元営業部長のAさんについてでした。
Aさんは実は２年前、中途採用で入社してきました。成長著しいハウスメーカーの出身で、更に会社を大きくしていきたいと考えていたK社長が期待して採用した社員でした。採用時、いきなり部長職を与えるのもどうだろうかと木下さんは考えましたが、Aさんがハウスメーカーで課長であったこと、またやりがいを持って働いて欲しいという思いから部長職で迎えることを決断しました。
面接でのAさんの雰囲気はとても明るく、ポジティブな雰囲気が伝わってきましたし、これまでの実績に十分な自信をもっているように見受けられました。
特に印象に残っているのは、K社長の会社について、どう感じているかという質問をAさんにした時のことでした。
AさんはK社長が「なんて率直に言う奴だ」と驚く位、嫌がるかなと思えることでも平気で話をしてきたのです。
ただ、K社長としては、思ったことを何でも言い合うことは一緒に働く上で大事なことだとも考えて、「少しムッとする一方で、Aさんに好感もあった。」と言います。
後からこの事をグローイングに話をすると「面接での印象にパワーハラスメントを起こす人の傾向が出ていますね。」と指摘されました。
Aさんが入社して、しばらくは特に問題もなく会社に馴染んできたかなと思っていましたが、それもつかの間、Aさんの直属の社員からK社長は半年の間に次第に色々な相談を受けることになります。
例えば・・『Aさんが前職でやっていたと思われる管理方法を導入しようとしたのか、これまでになかった資料作成などの仕事をどんどん振られること。』『顧客対応だけでも一杯なのに、さらに業務が増えて残業で困っているのだが、「生産性が低過ぎる」と怒られたこと。』
『実際、顧客対応でミスが起きてしまい、フォローをお願いしたけれど「お前の仕事だ。」と全く手を貸そうとしないこと。』『作成に手間取ると「ダメだな。こんなこともできないからいつまでたってもこの会社は成長しない。おまえのような奴は俺の前職ではすぐにクビだ」と吐き捨てるように言われたこと。』等々。
そしてついには新卒で入社した営業部門の社員が辞表を出してくるまでになったのです。
K社長の会社は２階建てで社長の執務スペースは管理部門と共に２階にあり、営業部門は１階にあります。営業部門はAさんに任せると決めて以降、あまり口を出さずにいましたが、さすがに耐えられなくなりました。
Aさんに雰囲気が悪い、マネジメントの仕方に問題があるのではと指摘すると「私が間違っている？これまでのやり方でこの会社の規模なんでしょう？だから成長しないんですよ！」逆ギレをされ、K社長も「ふざけるな、会社を壊す気か？お前はクビだ」と声をあらげてしまいました。
K社長は「何でこんな人を採用してしまったのだろう」と後悔し、「自分に見極める目がないのでは？」と不安になりました。
売り手市場でなかなか応募が集まらず、経験者の応募が来ることは稀です。もし応募がくれば、人手不足の折、どうしても採用する方向で考えてしまいます。
「なんとか、問題を起こしそうな社員を見極めて、採用するにしても問題を起こした場合の会社としての方針についてしっかり釘を刺して入社させたい・・」
そんな折、K社長は自社の顧問をしている社会保険労務士から『パワハラ振り返りシート』の提案を受けました。「これだ！」と思った木下さんは必ず採用時には候補者に行動価値検査を受検してもらうようになりました。
通常はパワハラ振り返りシートではなく面接用のシートを出力して活用していますが、管理職を採用する際にはパワハラ振り返りシートは必ず確認するようにしています。